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就在合資協議正式宣布之前，樂百氏里除了個別參與談判的高層首腦知情外，幾乎所有員工都全然不知，只是曾經有過樂百氏將與雀巢合資的傳聞。在正式對內宣布的4天之內，所有國內媒體都未見只字片語的報道，在公布後的第3天，正值廣州某大報記者在樂百氏總部采訪，但樂百氏方面仍然沒有透露分毫。
3月初，達能公司在法國召開新聞發布會，對外公布其近期的發展計劃。隨後，國際媒體共發布了18條有關達能發展計劃的新聞，其中僅有3條提到樂百氏，亞洲媒體僅香港的英文報紙《南華早報》提到達能收購樂百氏。
協議公布後的一段時間，國內各大媒體紛紛致電樂百氏，要求采訪，均被告知參考本地某報的早期報道，並以沒有更多說法為由婉拒了幾乎所有的采訪。樂百氏如此低調處理，到底有何難言之隱？
在許多人的印象中，樂百氏是一個善于“炒作”新聞的企業。1992年，到北京大學征集集團名稱；1994年，樂百氏從當時風頭正勁的馬俊仁手中以1000萬買下“神秘配方”，成為一大新聞熱點；隨後，開始生產“生命核能”口服液，在全國拍賣經銷權，熱鬧非凡的場面讓國人大開眼界；1998年，花“天價”請國際知名顧問公司咨詢，等等，都被許多人看作是精心“炒作”。何以在合資的大新聞上如此低調?
無獨有偶，達能公司也對合資一事三緘其口。這個在歐洲排名第三，世界排名第七的食品飲料集團，在中國市場的擴張過程一如它與樂百氏的合資，是“悄悄地進村，打槍的不要”。早在1987年，達能就與廣州簽訂了合資生產鮮乳制品的協議；1994年，在上海分別簽訂建立乳制品公司和餅干公司等兩個合資企業協定；1995年，控股中國豪門啤酒廠；1996年，控股中國杭州娃哈哈公司；同年收購了中國武漢東西湖啤酒廠；1998年達能收購中國大型礦泉水公司益力。
達能在中國所有的收購幾乎都顯示靈活、高速和低調。它在一次次收購行動中，基本上讓企業的“中國味道”完整地保留下來，它幾乎不是在實現其自身的本土化，而是讓中國本土的公司，徹底地保留其本土特征——保留品牌、經營班子和經營策略。在收購了娃哈哈4年之久的時間里，當娃哈哈高舉“中國人自己的可樂——非常可樂”的時候，竟沒有多少人知道，它背後的母公司已是法國達能。這是達能的固有的經營作風，還是進入中國後的“嫁接”產品？
為什麼在改革開放的今天，一次看似簡單的合資還會讓當事者顧慮重重？
在先後3次對樂百氏高層的采訪中，何伯權將積埋多年的“難言之隱”和盤托出。而在他並不算激烈的言詞背後，我們感到的是中國企業家對“企業價值回歸”的內在渴望。一個“純粹”的企業才是一個真正有力的企業。
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添加時間:2006-03-20
