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二是尊重資本權利原則。樂百氏從一個小小的鄉鎮企業變成國內知名的飲料企業，滲透了何伯權等五名創業者的心血。在與法國達能合資時，作為控股方的達能曾承諾樂百氏仍由原創業者控制，達能不派員參與管理，樂百氏仍擁有商標權、管理權、產品及市場開拓權。然而才過去一年多，何伯權等就不得不下課。是達能不講信用、出爾反爾嗎？顯然不是。其實當時達能的承諾是隱含著先決條件的，那就是管理層必須帶來讓所有者感到滿意的利潤水平。何伯權也曾坦言有兩點原因導致其辭職︰一是經營者與控股方在發展戰略上有嚴重分歧，二是樂百氏今年的業績沒有達到預期目標。達能作為樂百氏的控股方，當時授權何伯權他們管理是其權利，現在改組公司管理層也是其權利，這就是控股方有最後發言權的游戲規則。
三是職業經理原則。在所有權與控制權相分離的條件下，接受出資人委托的經營者管理公司，他們就成為職業經理，其職責就是為出資人不斷地增值資產和賺取利潤。經理人員如果經營有方，他就可以通過由股東設置的年薪、獎金、股票期權計劃、退休金計劃等獲得相應的激勵性報酬；如果公司的業績不能讓股東滿意，那麼股東就會通過董事會或資本市場拋棄他。何伯權他們盡管是樂百氏的創業者和股東，但在與達能合資後，他們不再是控股方，而只是職業經理層。當他們不能給股東帶來滿意的利潤水平時，下課就成為很自然的事了，但這不妨礙他們作為非控股方的股東在樂百氏公司中應享有的權利。
樂百氏之變給我國的企業家提了個醒，加入WTO之後的市場競爭是真刀真槍的競爭。若要成為這場競爭的贏家，就必須使自己更職業化一些，讓企業的實力更強壯一些。（作者楊瑞龍,
中國人民大學經濟學院教授） |
添加時間:2006-03-20
