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2001年，乐百氏的业绩并不理想，总销售额相对2000年没有实现增长，没有达到预期目标。除纯净水外，乐百氏的产品全线受挫，尽管年终统计数据尚未公布，但业内人士观察，连续7年雄居全国乳酸制品市场头名的乐百氏果奶系列已被娃哈哈全面超越，被视为新的增长点的茶饮料也未能一炮走红。达能虽然承诺保留管理权，但并不代表没有决策建议权，但这些建议均被何伯权一一否决掉，这让达能大为恼火。
2000年8月，何伯权决定对乐百氏高层进行大重组，达能极力反对，认为如此大规模的组织结构调整“风险非常大”。而结果是，75％的员工位置发生变动。集团的权力结构由从前的5人会议，变为一个总裁和15个总经理，分辖5个事业部、8个职能部门和一个销售总部，成为一个更加扁平化的组织架构。
达能对乐百氏利润不断降低的担心，使何伯权又陷入信任危机之中，而利润之所以降低，缘起于2001年7月的一场瓶装水恶战。当时达能与娃哈哈、乐百氏秘密约定，采取不降价策略。不料时隔不久，不听话的乐百氏单方面撕毁协议，率先降价，短时间内乐百氏10万吨库存清理一空。
达能系自相残杀，自然为达能所不喜，矛盾越积越深。
事实很明显，在一年多的管理磨合中，合资双方矛盾已至不可调和状态。加之效益不佳，给了达能以口实。解决办法只能按照“现代企业制度”规则，当时达能授权何伯权管理是其权力，现在改组管理层也是其权力。
达能棋局里的牺牲品有传言说，达能中国高层曾经和宗庆后在香港密谋娃哈哈与乐百氏合并之事。紧接着，2001年10月合并传闻风生水起，11月何伯权出局，这其中是否有着必然的联系？两者合并是否就是所谓的“严重战略分歧”呢？
尽管何伯权再三声明，合并之事无中生有，辞职与之无关，但市场观察人士看来，何伯权的辞职为宗庆后的最终入主扫清了障碍。
让我们先来看达能的中国布局。自1987年进入中国以来，先后成立广州达能酸奶公司和上海达能饼干公司；1996年收购了豪门啤酒63.2％的股权、武汉东湖啤酒54.2％的股权和娃哈哈60％的股权；1998年收购了深圳益力食品公司54.2％的股权；2000年收购乐百氏92％的股权；同年12月，达能以现金参股上海光明乳业，持有其5％的股份。短短十年，达能已牢牢控制了中国大陆饼干市场70％以上的份额和非碳酸饮料市场的半壁江山。而市场竞争的需要，尤其是可口可乐、百事可乐在非碳酸饮料市场的节节进攻，促使达能谋求娃哈哈与乐百氏双剑合璧，稳固霸业。
娃哈哈与乐百氏在主业上有太多的重叠，不可避免在市场上产生激烈竞争，强敌压境而内耗不断是达能最不愿看到的格局。毫无疑问，达能总部对中国区的业务整合早已提上议事日程。规模相当，而年销售额仅及娃哈哈1/4的乐百氏自然成为达能重组中的弱者。
对于何伯权来说，乐百氏就是一局棋；而对于达能来说，乐百氏仅仅是一局棋中的一个棋子。何伯权当初既然甘当棋，那就意味着放弃了把握全局的权力。“革命已革到自己头上来”，棋子还想“君命有所不受”，当然要招来杀身之祸。
尽管宗庆后也坚决否认与乐百氏的合并，他的理由是：“新增加十几亿的销售额，我只要多几百人就能办到---为什么要乐百氏的9000人来做？”这多少带有做秀的成分。接手乐百氏，一个强大的对手将立即消于无形，而娃哈哈凭添一个知名品牌，规模和实力由此大为壮大，这是多么美妙的事情啊。
我们必然看到，达能的一局棋，与何伯权的一局棋、宗庆后的一局棋，在理念和具体利益上肯定是不一样的。对下惯了整局棋的何伯权、宗庆后来说，要做好达能棋盘上的一粒棋子，在观念、行为上都会经过痛苦、艰难的调适过程。没有这个心理准备，就甭谈什么合资，就甭让人家控股。何伯权在这个过程中倒下了，希望宗庆后不会倒。
有内部人士透露，并不缺钱的何伯权5人团队正在秘密策划新的事业，黑龙江等地的几个乳业基地已在他们的视线之内。为确保高起点，极有可能仍采取中外合资的方式，相信在上了一堂振聋发聩的课之后，何伯权不会在同一个地方摔第二次跤了。
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添加时间:2006-03-16
