樂百氏集團事業部改造方案
出處:廣州樂百氏  添加時間:2006-03-23
目 錄
第一部分 樂百氏集團事業部改造方案概要(P3)
第二部分 事業部:產研一體化(P15)
第三部分 事業部管理體制(P48)
第四部分 事業部,銷售總部內部組織架構(P59)
第五部分 總部職能和總部組織架構(P63)
第六部分 總部與事業部重要管理流程示意(P76)
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第一部分 樂百氏集團事業部
改造方案概要
一,事業部定義
二,相關背景
三,事業部改造的整體目標
四,事業部改造的基本原則
五,事業部改造的核心問題
六,事業部框架
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一,事業部定義
1,事業部是企業內部依據某種基準(產品,地區,顧客等)設立的經營組織或戰略經營單位.它是企業中的" 企業",承擔利潤和事業發展的責任,相對獨立地開展經營活動,對市場作出反應.
2,事業部在很多情況下按照產品基準設立,它打通研發,制造,銷售環節,形成完整的價值鏈.它有利于減少各環節之間的交易成本,提升產品競爭力,提高應變速度.
3,事業部是一種分權體制,它使得企業宏觀戰略管理與具體經營層面產生分離,從而激發企業內部活力,通過結構產生能量.同時,它有利于培養企業內部企業家團隊.
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4,事業部在組織形態上可以是獨立注冊的法人,也可以是獨立核算的" 虛擬"公司,有一定的靈活性.
5,事業部的最大缺陷在于企業資源共享受到影響,不利于專業性職能平台的發育和成長,有可能造成資源的重復配置和浪費.如果處置不當,也有可能在企業內部產生過度競爭和離心傾向.
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二,相關背景
盡管事業部並非十全十美,但總的來說利大于弊,是絕
大多數大企業所采取的組織形態.國內美的集團以產品為
基準,設立了空調,家用電器,廚具,壓縮機,電機等事
業部;海爾集團將產品基準和職能基準相結合,既設立了
制冷,洗衣機,冰箱等事業部(產研一體化),也設立了
商流,物流等平台型事業部,彼此之間為內部市場關系.
國外企業如IBM將計算機產品按照最終用途進行拆分,形
成了公眾和國防兩大事業部.惠普公司1999年推動了以
顧客為中心的組織變革.調整以前的惠普公司是按照產
品線來劃分部門的,調整以後,改變了過去分散化經營的
模式,將十幾大類的產品事業部打散後重新整合,按照客
戶的種類和需求進行劃分.
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三,本次事業部改造的整體目標
1,打通公司的職能板塊,形成各品類責任主體;分權授責,激發活力.
2,實現宏觀戰略管理與具體經營管理活動的分離,增強外部反應彈性和新產品開發,創新能力,提高運行效率和速度.
3,改善銷售組織(主要是區域分公司)的職能和運作方式,推進深度分銷和掌控終端戰略.
4,培養公司的內部創業企業家,形成新一代經營團隊.
5,通過組織結構的變革,推動企業文化的完善和變化,激發員工(尤其是骨干員工)的工作熱情.
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四,事業部改造的基本原則
事業部改造涉及方方面面,與很多部門及人員的權力,
利益密切相關.因此,在操作過程中,應遵循一些基本
原則,以保證組織變革的成功.
1,以提高效率,激發活力為主線,其余的枝節,細節性問題服從于這條主線.
2,組織變革以企業戰略為前提和依據,即依據戰略要求來安排組織架構.
3,組織變革是一場企業文化的變革,因此要做好內部溝通與培訓宣講工作,使廣大員工意識到變革的急迫性和意義,真心擁護並投入到組織變革過程之中.
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4,組織變革要考慮到企業的可承受性,盡可能做到平穩過度,不能對業績產生沖擊.要將公司短期利益與可持續成長即長期成長結合起來.
5,組織變革的要義之一是重用一批新人,要做好人才的選拔工作,處理好新老交替.
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