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三、大部分品牌提供給消費者的綜合價值都很低
劉箭等深入調研後還發現，絕大部分的品牌在營銷的過程中覺得把一桶符合國家標準的水（核心產品）送給消費者就完事了，所提供的綜合價值（延伸產品）很低或干脆就是負價值。如送水不及時、價格變動頻繁讓消費者有不安全感、送水時穿著髒鞋直接踏在消費者家中的木地板上、幾乎沒有一個品牌為消費者提供飲水機清洗服務（半年不清洗就會導致細菌叢生……）。桶裝水提供給消費者的應該不只是水，就象進入麥當勞不僅僅是吃到漢堡一樣。如果率先提高桶裝水的服務標準，解決消費者的不滿意之處，給予消費者很高的綜合價值，樂百氏就能快速搶佔市場。
但他們也調查到了一些不利因素︰比如雀巢在桶裝水領域進行深度投入，並制定了長遠發展計劃，可口可樂也對這一市場虎視眈眈；部分消費者以價格為唯一取向、桶裝水送貨上門的方式，使搶奪市場顯得更為復雜艱難。
在嚴謹的科學調查分析基礎上，有了這樣一份樂百氏公司對桶裝水市場的SWOT分析︰
樂百氏桶裝水SWOT分析
這份看似簡單的SWOT分析，實際上包含了大量的市場判斷。劉箭認為“這個分析完成，我認為項目已經成功了一半。這使我們非常清晰地明白自己的優勢在哪里，從那些方面打擊競爭者的軟肋可以迅速搶佔市場份額以及如何培育樂百氏的核心競爭力。所以樂百氏桶裝水的戰略是以中高檔市場為目標市場，深度利用樂百氏大品牌的資源打擊小品牌，通過提升顧客綜合價值與滿意度來打造核心競爭力”。SWOT分析報告遞交給集團總裁何伯權後不到三天，何就基本首肯進軍桶裝水業，並說了一句讓劉箭、何宏遠等十分定心的話“你們需要什麼樣的支持，跟我說。”
創新的戰術，精細的執行
再好的戰略沒有精細的執行，沒有始終如一地堅持戰略方向，沒有腳踏實地的努力，沒有臨危不懼、隨機應變的營銷手段，沒有出其不意的創新的戰術，都將只是一紙空文。新成立的樂百氏桶裝水公司的管理者們所面對的是︰不太熟悉又魚龍混雜的桶裝水市場，爾虞我詐、違反公德和行業規範的事情時有發生。發展樂百氏桶裝水市場和健全規範整個桶裝水市場的任務，一起落在了總經理劉箭與市場總監何宏遠等人身上。
預則立，不預則廢。公司成立之初，就從規模化經營角度制定了一個目標︰用3年的時間在桶裝水這個行業做到四個中國第一，即市場覆蓋率第一、銷量第一、贏利第一、在70%的區域市場做到第一。同時緊緊圍繞著深度利用樂百氏大品牌的資源打擊小品牌，提升顧客綜合價值與滿意度等戰略，創造性地進行了精細的戰術執行。
1、營銷渠道的創新確保品牌中高檔形象的樹立，科學的渠道政策與加盟點實現雙贏。
樂百氏進入桶裝水市場之初，行業內最普遍的渠道模式是︰供應廠商—水站—消費者。這些水站同時經營幾種品牌桶裝水，還經營各種雜貨。由于這些水站是獨立經營者，沒有任何桶裝水品牌對其有約束力，送貨不及時、擾民、不禮貌等現象時有發生、管理混亂無序、形象不佳，樂百氏管理者考慮到這種水站的服務和形象，極其不利表現出樂百氏的高品質、全國性大品牌的形象。樂百氏審時度勢，全力推出大大區別于上述水站的新營銷渠道——樂百氏連鎖專賣水站。同時，為了盡快搶佔市場，采用特許加盟的方式。直營方式無疑最容易控制，但暫時還做不到。劉箭認為“如果自己直營，沒有好的管理體制和巨大的投資是不行的，在目前，我們還不具備這樣的能力，所以我們選擇了加盟店的形式。加盟店的老板要對自己的管理行為負責，積極性比直營店還更強，也有利于我們更好地進行管理。”
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添加時間:2006-03-14
