1、樂百氏物流供應鏈的戰略
樂百氏公司以傳統的牛奶品牌聞名于全國，酸奶、純淨水、礦泉水後來居上，純淨水和礦泉水市場份額均居全國第二。
樂百氏取得如此輝煌的成績，得益于供應鏈的建設，如在深度分銷、直運直匯、集中庫存、全國範圍建設工廠、采購管理體系等方面的采取了一系列的措施。物流管理與這些方面存在著天然的聯系，成為樂百氏取得供應鏈綜合成本優勢和創造客戶服務價值的核心驅動力。
樂百氏物流供應鏈屬于功能性產品供應鏈，供應鏈的設計主
要著眼于各環節綜合成本最小化，以推動策略、預測囤貨型生產
為主，通過采購、生產、配送的平穩運作來降抵成本。具體來說，大體以下幾點情況。
1.1 產品
樂百氏以水、酸奶、牛奶為核心產品，屬于大銷量、高周轉日用消費品。酸奶和牛奶的主流品種集中在7-8種以內，其它品種由于生產量小，頻繁換產，生產準備成本高；發貨批量小，配載難度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。
1.2 渠道關系
比起主要競爭對手娃哈哈，樂百氏渠道價值鏈培養起步較晚，客戶平均規模較小，年銷售額上千萬只有40家，佔所有分銷商的2.5%，年銷售額150萬以下的客戶還很多，訂貨批量小，地域分布散，關系不穩定。
1.3 銷售網絡
樂百氏銷售網絡由西北、華北（東北）、華中、華東、華南和西南六個大區組成，六個大區市場孕育成熟度各有不同，銷售量差異較大，優勢市場為北京、河北、江甦、上海、江西；潛力市場為河南、山東、湖南、湖北、安徽、遼寧；弱勢市場為西北省份、內蒙、雲南、貴州、廣西、黑龍江、吉林。
樂百氏銷售網絡的布局是隨著優勢市場的開拓而形成，工廠的設立局限于固定成本投入的節約，供應網絡沒有綜合規劃，產能與銷量極不平衡，大部分市場的產品是由中山長途調撥過去的。根據樂百氏的財務報表顯示，東北市場70%的水和90%的酸奶、華北市場60%的酸奶都是由中山基地調撥過去，物流費用與配送半徑近似成為正比。
1.4 庫存策略
樂百氏的庫存現狀總體來說，原材料庫存過高（排除其它因素），資金佔壓嚴重，成品庫存尤其是水庫存有所不足，訂單滿足率低；樂百氏2000年前各銷地保有庫存，通過銷地庫存滿足當地市場的需求，2000年後取消銷地庫存，在全國設立了7大配送中心[2]，采用高度集中的庫存供應各地銷售，一定程度上整合倉庫資源，提高了配送積載能力，但邊遠市場和小規模客戶的配送極不經濟，目前這種高度集中的庫存與配送在部分銷售市場已經形成效益的背反。
1.5 市場需求
樂百氏產品屬于同質性產品，產品本身差異化很難吸引消費者在不同的品牌中選擇，品牌價值相當的市場使銷售成功的要素在于高的可得性，當你的產品隨處可在時，消費者選擇你的產品的概率就大，並可能成為忠實的品牌消費者，相反，當消費者在貨架上總找不到你的產品時，就開始選擇其它的品牌，你的市場此時就開始流失，因此可以說物流創造了核心客戶服務價值。
1.6 配送戰略
目前樂百氏對“直運直匯”客戶實行直接配送戰略，深化分銷力度。直接配送縮短了交貨的提前期，客戶不用擔心運輸環節的各種問題；中轉配送的實行解決了沒有工廠的銷售問題，配合市場的開發；分公司與分公司及客戶之間的轉運，緩解了不同實體之間庫存呆滯和庫存不足的矛盾，減少了供應鏈上的風險和損失。
1.7 組織結構
在組織結構的設計上，矩陣式結構轉變為以各產品事業部和其它職能部門為中心，以各大區為單位，大區內設置大區物流主管，由其協調所有與工廠、配送中心、銷售分公司之間的物流活動，包括銷售計劃、訂單、運輸調度、生產與采購計劃。大區物流經理是一種非正式的組織[3]，是個目標中心，其作用不僅在于反映問題傳達政策，更主要職責在于根據區域情況制定整合計劃。
圖1︰樂百氏組織結構圖
圖2︰物流部內部組織設計
2、樂百氏物流體系現狀
2.1 樂百氏計劃體系
目前在樂百氏營運計劃體系中存在著三類計劃，年計劃、月計劃、周計劃，分別承擔銷售預測和預銷售職能。
年計劃 （季）月計劃 周計劃
內 容 年銷售計劃年生產計劃年采購計劃 （季）月銷售計劃月生產計劃月采購計劃 周要貨計劃 周生產計劃 周采購計劃
性 質 以預算為導向，代表集團銷售、生產和采購的年度目標。 由客戶和分公司的預測，通過年計劃修正，是銷售目標、市場預測和生產儲備的結合。 周計劃是銷售、生產和采購的核心的運作指導，一種以預銷售為核心的訂貨活動，是集團後勤系統營運平穩化的關鍵。
制訂部門 營銷總部生產總部采購總部 分公司、銷售計劃科、品類科；生產計劃科采購計劃科 客戶、分公司、銷售計劃科；生產計劃科采購計劃科
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添加時間:2006-03-15
