提前期 — 15天 1-2周
制订方法 统计分析+预测 年计划分解与分公司提报相结合 自下而上逐层上报，逐层修正。
准确率 90% 90% 50%-60%
周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日 周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日 周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日
客户 到货 到货 到货 到货
分公司
计划科
生产
储运
到货 储存 装车
图3 乐百氏物流周计划表
2.2 乐百氏物流配送中心对分公司的送货方式
现阶段，乐百氏公司各大区一般选择两种配送体系[4]。
方式一：市场部要货，配送中心被动送货。首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况(以条形码方式输入)；其次，各分公司综合当天的销售数据, 并向配送中心发出要货清单(仅限补足网点的存外)；然后，配送中心由专人对要货单审核后开出发货单；再次，第二天一早配送中心配货完毕,
运输车队发车；最后，货车送达目的地市场部, 若有需要, 拉回不适销的存外库存/退货。
这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的要货素质。他的优点在于当地市场部的送货要求可能更加接近实际，配送中心的管理较简单；但同时市场部也有可能出现抢货现象，可能导致存外库存的升高等缺点。
方式二：配送中心主动送货式。首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况(以条形码方式输入)；其次，各分公司将当天各网点的销售数据, 传输至配送中心；然后，配送中心由专人借助分析软件,
制定出针对各网点的送货量, 同时向分公司开出发货清单；再次，第二天一早配送中心配货完毕, 运输车队发车；最后，货车送达目的地市场部, 若有需要, 拉回不适销的存外库存/退货。
这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人员需要具备非常扎实的业务能力及实际经验和很强的协调能力。他的优点在于对存外的控制更强，货源可在大区内充分平衡；但同时配送中心的配货可能与实际要求有差距。
2.3 客户对乐百氏的物流要求
根据乐百氏客户的问卷调查, 34%网点回答者认为不影响销售情况下，可接受的平均到货时间为2天，32%认为是3-4天，20%认为是1天。[5]所以，配送体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求，而对于一般要(送)货，配货中心应当有2天内到货的能力,
但没有必要当天送到。
配送体系的送货频率应为旺季一周3-4次, 淡季一周1次。(网点客户要货的频率的调查，对于旺季，37%的回答为2-3天一次，25%的回答为4-5天一次;对于淡季，39%的回答为>7天一次，30%回答为6-7天一次)
3、乐百氏物流问题表现及原因分析
从现状分析，乐百氏目前物流运作问题总体表现在较高的物流成本和满意率低的服务水平。
3.1 物流成本问题
物流成本主要由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成，乐百氏的市场集中在大中城市，它通过这样的方式来组织它的物流活动，在主要销售区设厂来满足当地的市场需求，当地生产能力不足或所在区域内没有生产厂的市场主要由中山通过铁路长途调拨直接发给客户或将货物发至该地所在大区的配送中心，再由配送中心通过汽运将货物送至客户手中。因此由于长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例很大。例如从中山发往哈尔滨的水的运费占产品价值的比例超过25%。不通过长途调拨的产品的配送费用占产品价值的比例低于9%。和竞争对手相比，乐百氏的物流成本偏高。物流成本结构的不合理主要表现在：
表 现 本质原因 其它原因
运输费用高 · 产能布局布局不合理，整体配送半径过大，大量的长途调拨、二次中转甚至“串调”，成为运输费用高的本质原因。· 销售渠道结构，客户规模小，分布散，订货批量小，导致的满载率低
影响率在90%以上 · 回程车利用率· 操作失误引起的空载现象
淡季仓储面积大 · 季节性销量突变，导致旺季爆仓和淡季空仓。影响率在90%以上 · 仓储计划失误
营运费率低 · 配送中心建设之初，初期费用投入大
3.2 物流服务水平问题
物流的高成本并没有对应着合理的物流服务水平，相反物流却不能对市场作出快速反应。物流在客户服务上的不足主要表现在以下几个方面。
表现 原因分析
订单的处理时间和货款的确认时间长· 一张周订单的实际平均交货周期为15左右。 l 运输期长，其实是生产布局不合理的变相问题l 流程不合理和缺乏信息系统支持。
分销的周货源计划在报给分公司后，分公司汇总各地订单再报给总部，总部对订单进行协调与沟通直至形成确定的生产计划的时间在3天左右，在计划不修改的情况下生产周期为4天质检时间为3天，从生产厂成品仓库到配送中心之间用铁路来调拨，申报车皮计划和货物在途时间长约一周，非直送的订单，产品从配送中心执行到客户的手中也在4天以上，因此一张周订单的实际交货周期为15左右。
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添加时间:2006-03-15
