订单满足率低· 有30%以上订单无法满足 l 库存策略。乐百氏根据客户规模和付款方式将客户分为直运直汇和非直运直汇客户，在物流上都是从客户所在的配送中心发货，订单满足率低的直接原因是配送中心的存货水平无法保障较高的存货可得性。影响率在40%l
生产能力不足。4个月间，由于生产能力不足导致的销售计划的调整达27次，同时对于分销商追加的订单生产厂难以在短时间内调整计划，也使一部分订单无法完成。影响率在40%l
物流成本约束。对于分销商较小的要货批量，由于物流成本过高而放弃该订单。影响率在20%
交货不及时· 交货不及时成为客户投诉的首要问题 l
订单的处理时间和货款的确认时间长。成为导致交货过程中的诸多不可控因素。 影响率为30%左右l 生产延迟。产能不足经常导致整个订单或一张内某种型号的生产延迟，造成了装运等待。影响率在30%左右l
配送能力。由于配送计划的失误和对承运商管理不严，因配送延迟导致交货不及时。影响率在20%左右l
仓库分置。内外仓的分置造成一个订单多点装运，造成装运时间延长。影响率为10%左右l 装卸作业瓶颈。销售巅峰时刻装卸力严重不足。影响率为5%左右l 多点卸货中的客户因素。由于客户不及时协助卸货，导致后续配送的延迟，甚至后续运力调度的紧张。影响率在5%
订单供应比率低· 订单供应比率低为客户不满意的同等重要问题
l 由于采购缺货、生产能力导致的订单某些型号的不一致影响率为90%左右l 配送中心错发。销售巅峰时刻装卸力严重不足。影响率为10%左右
物流过程产品批号陈旧 l 导致产品批号陈旧的主要原因是交货周期长，实际上也是目前物流配送网络不可避免的原因。
物流运作瓶颈· 定期的运输和装卸瓶颈 l 每个结算期末，月销售考核引起订单激增的运作瓶颈l 每个促销期末，短期价格博弈引起订单激增的运作瓶颈
交货时间不合理 l 配送计划排程l 交通管制
司机服务态度差 l 承运商自身素质l 承运商培训不足
货损率高 l 承运商运输品质
综合分析以上原因可以得出，目前导致物流服务水平的战略性原因还在于供应网络布局、预测与库存和分销政策，[6]这些战略因素之间又存在着交叉影响，供应网络的粗犷布局必然导致长途铁路运输、中转配送，提前期是正常汽运短驳的好几倍，计划和预测的提前期也必须相应地增大，预测的准确率就会降低，同时更改和调整的周期也同样增大，灵活性降低。订货提前期变长意味着要应付更大的市场需求变动，使得其中的所有后勤环节都变得复杂和不可控，导致较低的客户服务价值。
4、乐百氏如何完善物流管理——优化现行架构的周计划体系
2002年中期，法国达能集团入主乐百氏后，对乐百氏的物流管理进行了优化，将物流部门由原有的成本中心转变为利润中心。主要的变动是将周计划体系优化——现行架构的周计划体系改为双周计划滚动。
4.1 周计划为什么不准确？
乐百氏目前计划运行不畅，问题主要存在于周计划中。 原因分析如下：
假设分公司的期初库存为零，客户周一向分公司提报下周货源计划，绝大部分货物实际在下周五甚至下下周一才能到货，因此分公司计划员往往提前两周预测客户的货源计划，提前备货，周一客户向分公司报下周货源计划时，该批货实际上已经在途。因此，周计划是否准确关键在于计划员的预测、生产的准时性、采购准时性和长途发货的一致性，但这几个因素都是后勤体系中最无法确定的因素，一旦预测不准、生产不准时（更为经常的是一个计划中某一种类的延迟，导致整批货无法装运）、长途发运延迟，即使客户所报的周计划修改概率为零，周计划的准确率，更应该说是执行率，也很难保证有70%。在2000年12月到2001年4月，周计划调整65次，因为销售主动调整29次，因为生产能力限制而导致的调整有27次，采购断货导致的计划调整有9次，
客户的周计划修改概率为零吗?显然也不可能。
首先，客户周一报下周计划时，下周六、周日的货源需求提前了12天进行预测，即使经验老到的经销商也很难预测十几天以后的销售情况；其次，受到月销售任务考核的压力，销售主管、分公司计划员计划的调整，掩盖实际需求，计划员在提前预测时也只是将月计划分解到周，然后再做一些简单调整，形成周计划；再次，由于水在旺季时，由于产能不足，经销商和销售主管把计划做大，人为地放大需求，而且这种放大在销售计划与采购计划上，有逐级放大的趋势，即需求放大效应，如图所示，严重影响企业正常的营运，而目前乐百氏对周计划行政考核、对经销商周计划准确率的约束力不强，无法调动一线计划人员和经销商提高销售计划准确度的积极性。销售计划科在调整分公司销售计划时，又缺乏市场感觉，很难把握销售时点的节拍和品种平衡。
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添加时间:2006-03-15
