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刘箭立刻召集分公司和财务部门的经理一起研究分析问题的成因，探讨解决问题的可行方法，在此基础上经过系统的思考，提出应用目标化管理的科学方法；建立一套能对分公司的业绩进行客观评价、定量与定性相结合的考核目标体系。把责、权、利明确界定，形成有效的利益机制，从而使分公司在事业的推动和利益的牵引下，能自我约束，追求发展。做到"各路诸侯，唯王是从！"其中有一个分公司经理，和刘箭是陕西同乡，平时称刘箭为"刘哥"。这位经理自恃同刘箭关系不一般，对自己和分公司管理松散，上班时间常见不到他人。刘箭到了他的分公司，只见其他人忙里忙外，但分公司管理杂乱无章。一看各种统计报表，该分公司地处重要城市，而与同等规模其他分公司相比，各类经营成绩差了一大截。但其对员工的奖励却比其他分公司还要高。属严重违反总公司制度和规定，刘箭当下决定严厉处罚，给予一个月解释、改正时间。但这位经理仍不思悔改，还扬言大不了做个副经理。不过一个月，刘箭替他另外找了个工厂，对他说："兄弟，刘哥只有对不起你了。到了其它厂子里，你比较容易也非得改掉这习气。否则，这是害你害我害公司！"
创桶装水业绩全球奇迹
从1998年开始，刘箭对桶装水市场进行了长达一年的调查。他发现，在桶装水这个领域，市场的品牌集中度非常低，很多城市都有上百个品牌。"说明这个行业是一个成长初期的市场，而成长初期的市场就有机会。"谈到这点，刘箭声音显得有些激动，突然高了起来，他喝了一口茶，表情逐渐恢复了平静。
调查的结果的确让刘箭非常激动，他意识到，如果乐百氏进入这个市场，一定能有一番大的作为。何伯权很快同意了刘箭的计划。1999年的乐百氏处在一个寻求突围的闷局中，几个新产品如茶饮料上市之后表现差强人意。刘箭决心要给乐百氏注入新的兴奋和活力。
刘箭给公司制订了一个目标：用3年的时间在桶装水这个行业做到中国第一。他告诉他的员工：让我们一起来做一个中国第一的事情。"有了目标、理由、方法，再脚踏实地地去做，最后结果肯定会出现。只要肯付出，就一定有机会。"
桶装水需要上门推销，送货到家，因此，分销模式与其他水饮料不同，服务显得格外重要。公司成立之后，刘箭就要求在全国实行特许经营。建立自己的分销网点，有公司进行专业的管理，有统一的招牌，店面形象，对所有送水工人都进行专业的培训，对每个水站都有严格的管理，对店的行为规范、管理都有详细的规定。这种做法虽然在短期内不能做到量最大化，成本也高了很多，但是使乐百氏对消费者的承诺、服务的品质都有了保证。现在，乐百氏桶装水已经在全国开了2800多家特许加盟店，刘箭表示，到明年年底，这个数字将是5000。
而由于桶装水市场区域品牌林立，规模不大，市场良莠不齐，大品牌没有深度介入，恰恰使得刘箭将乐百氏的品牌、资金与市场经验的优势发挥得淋漓尽致。从2000年不到3000万元的投资，经过以刘箭为首的乐百氏饮用水公司上下努力，如今三年时间未满，乐百氏桶装水已是全国市场占有率第一，销售额第一（累记销售额1.3亿，纯利达4000万元）。更令人叹为观止的是：一跃而为世界食品业巨头达能在全球投资报率最高的经营项目！ |
添加时间:2006-03-19
