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与娃哈哈的迅速成长相比，乐百氏一直处于停滞状态，年销售额长期徘徊在10多亿元上下。2000年3月，迫于竞争压力，乐百氏最终也与达能合资，与娃哈哈不同的是，乐百氏与达能的合资方式相当于达能购买乐百氏母公司股份。达能控股92％，拥有绝对发言权，中山市小榄镇地方政府占5％，何伯权等5名创业元老仅占3％。合资时，达能承诺维持乐百氏品牌不变和乐百氏经营班底不变。乐百氏从此有了自己的资本后台，但拿到60％的控股权使达能有了足够的“待从头，收拾旧山河”的砝码，尽管那时的何伯权乐观三权在握（商标权、管理权、产品及市场开拓权）。
达能曾给过娃哈哈和乐百氏同样的许诺，即对两者的经营活动“放权”，两家公司原来的竞争关系不变。这就是达能风格，达能在全球采取多品牌战略，各品牌之间一贯互有竞争。
资本不是免费的午餐
对何伯权等5位创业者来说，从乐百氏决定与达能合资的第一天起，他们的角色就有了根本性的转变，从原来单纯的创业型老板变成了股东兼职业经理人。作为股东，在董事会你有与股权份额相等的决策权，但作为总经理，你必须不折不扣地执行董事会的决定，包括战略目标和预期的业绩指标———哪怕你认为是不合理的，甚至是错误的，当你觉得没有办法或不应该执行时，你要么委屈求全，要么选择离开。
如今，在许多目前还不为人知的无奈下，何伯权黯然离开了乐百氏的指挥台，心中的痛楚可想而知。对他来说，乐百氏等于是付出巨大心血拉扯大的孩子。在娃哈哈与乐百氏身上，今天的人们看到了资本力量下的取舍。乐百氏几年来的销售额一直徘徊不前，而娃哈哈的销售额已经有望突破60亿元大关。达能迫切需要进行中国业务的重组。合资之初达能对乐百氏有过承诺，答应维持乐百氏品牌不变和乐百氏经营班底不变。但这一承诺仅仅一年后便守不住了。答案很简单，失去了对资本的根本控制权，手中没有了底牌，再美好的诺言也随时可能化为泡影。在利润最大化的追求面前，资本的诺言是有条件的。
所以，何伯权的最终出局，是资本的选择，更是市场的选择。在达能图谋打理中国水市场，并且希望能够与可口可乐和百事可乐抗衡的时候，管理者与所有者发生分歧，谁该听谁的一望便知，最终出局的必然是管理者，尽管何伯权是乐百氏的创业者。
娃哈哈和乐百氏10年商战决定胜负的转折点恰恰也是由于资本的力量。在资本为王的时代，争斗了10来年的娃哈哈和乐百氏最终在达能的旗下握手言欢，两家间的竞争虽然还有，但是策略已有不同，关系也随之变得微妙起来。
达能中国区总裁秦鹏被宣布接任乐百氏总裁一职，这显然是达能的权宜之计。人们纷纷把猜测的目光投向了娃哈哈：出于娃哈哈扩张的需要抑或达能整合中国投资布局的考虑，娃哈哈会不会入主并购乐百氏？毕竟市场竞争激烈，乐百氏如果在别人手里“振兴”，又会掀起一场同门相残。把乐百氏放给熟悉饮料业务的娃哈哈，似乎是达能最好的选择。
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添加时间:2006-03-15
