|
麦肯锡的“伏笔”
乐百氏的合资之举看似偶然，但在过去几年和跨国公司的频繁交往中，“卖”的念头已是悄然而生。尤其在1998年和世界知名的企业顾问公司麦肯锡的合作，不啻是为今日的举动埋下了伏笔。
麦肯锡除了总部在美国，并在美国诞生以外，没有什么美国意识或其他什么国家概念，它有3000多名高智商的专家分布在全球各地。因为乐百氏是做食品饮料的，所以他组织了全球专门做食品饮料的专家，比如曾经做过可口可乐咨询的专家，来为乐百氏做饮用水咨询，以及全球做乳业最好的，给雀巢做咨询的专家，来做乳酸奶咨询。这里面包含着深厚的“全球咨询家共享”的理念。它把客户的视野拉得很宽，让你看到最远，然后又实实在在去分析这个企业现在需要什么，未来可能需要什么，怎样步步演进。
在咨询过程中，麦肯锡把国际上这个行业最优秀的公司进行分析、汇总，给出最充分的参照，再根据乐百氏自身的情况进行量体裁衣，指出这些经验哪些是可以借鉴的，哪些是目前还不能借鉴的，并根据企业的成长过程，不同阶段，给出一个策略方案。为了购买这些“建议”，乐百氏所付的代价是1200万。如果说当时还有“值不值”的议论，现在看来，结论已是不言自明。
整个咨询项目，由麦肯锡中国区首席代表亲自主持，麦肯锡在乐百氏长达半年的连续工作中，由专家群牵头和所有部门进行深度交流，在整个研究、商讨过程中帮乐百氏培训了一批中高层的管理人才。
对于乐百氏管理架构的调整，麦肯锡的建议是：在营销中把市场和销售两块分开，并把开发（原是属于生产部）放到了营销部门。调整看上去并不很大，但却极为关键。国内一般的企业里，往往是市场和销售合在一起叫供销科，后来又变成了销售科或销售部。这种结构并没有体现营销的概念。市场是针对消费者来做工作，而销售则是专门针对客户渠道、销售网络来做工作，一个是参谋部，一个是野战军，既要区分，又要有机结合。在导入咨询案之前，二者的分工在乐百氏显得非常粗浅和简单。在这之后，这方面已做得非常清晰和专业了。
在企业的战略发展和融资方向上，麦肯锡同样提出了细致的分析和建议，指出了20条以上的发展路线，比如在上市和寻求合资方面，是寻找金融投资者还是产业投资者，国内企业还是国外企业，它分析了大量的案例，说明在什么情况下应该寻找什么样的伙伴，结果会如何。
在外人看来，请外脑咨询的投资看上去很大。但企业到了这个规模，哪怕是犯一个小小的错误，损失可能都是成百上千万。“外脑”能清晰地帮你描绘未来，会告诉你3年、5年之后，你的企业从第一层次到第二层次再到第三层次，应该如何稳健成长。
|
添加时间:2006-03-20
