| 作为资本方的法国达能，应该说并未有意识地厚此而薄彼。对于两者先后与达能合资却产生不同的结果，入选2001年度中国经营大师的娃哈哈总经理宗庆后认为，很重要的一个原因是1996年娃哈哈与达能合资中的“三个坚持”，即一是坚持合资不合品牌，且合资公司使用娃哈哈品牌必须有偿付费；二是坚持“娃哈哈”全权经营；三是坚持凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一人。
但实际原因并非这么简单，2000年乐百氏与达能合资时，亦有类似的安排。达能做出两点承诺：一是维持乐百氏品牌不变；二是乐百氏经营班底不变。然而，这一承诺仅仅一年后就守不住了。答案很简单，失去了对资本的根本控制权，手中没有了底牌，美好诺言随时会化为泡影，这就是资本的力量。
乐百氏从名不见经传到红极一时，也经历过市场的锤炼，它未尝不知道放弃资本控制权的厉害。但是，在其决定与达能合资之时，已是2000年，那时娃哈哈与达能的合资已有四年，其经营局面蒸蒸日上；而曾与娃哈哈平分秋色的乐百氏此时却因资金困顿而屡屡收缩拳脚，合资谈判已然失去了重量级筹码，不得已在资本控制权上一让再让。
相比而言，科龙的这一变化则用了仅仅四天。
包括时任科龙电器(相关,行情)股份有限公司总裁的徐铁峰均认为格林柯尔入主后，科龙管理层将不会发生重大变动，然而四天之后，徐铁峰为首的8名董事提出辞呈。在国际资本来袭之下，国内企业经营者对其影响力显然认识和准备不足。
“利用”还是“被利用”？
市场经济行为中更多的是互惠的交易，我们描绘与国外资本的合作时，最常用的词是“利用外资”，但实际上最终的结果是“利用”还是“被利用”？
娃哈哈总经理宗庆后对外资的态度是：“在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树。”他认为，在国际经济大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业来说，放弃外来资本无异于放弃发展机遇。但如何与外来资本联姻却越来越需要高超的技巧。娃哈哈的做法是：合资方式、资本构成上，你中有我、我中有你，互为制衡；对投资者负责，让股东有好的回报，最终实现双赢。的确如此，但要成功地“与狼共舞”，还要有发现和应对变化的胆识远见。入世后，国内企业与国际资本在同一平台上合作、交锋的机会越来越频繁，双方在“利用”与“被利用”的关系上进行较量，直到达到一种相对平衡和稳定，对于国内企业家而言，把握住这些问题的火候，已上升为一种高超的经营艺术。
应对变化
《谁动了我的奶酪》是近来的一本畅销书，薄薄不到100页，讲述了一个寓言故事，主题就是：变化，和人们该如何面对变化。这本书被通用汽车、IBM等跨国公司当作教材发给了员工。而2001年“王志东下课”、“乐百氏、娃哈哈与达能的合资变局”及科龙高层变动等等企业管理层与资本方的矛盾冲突及最终结果，为此寓言提供了一组中国特色的案例。
占有市场、扩大规模、创造利润是企业经营者恒久追寻的“奶酪”，入世使国际雄厚资本携带着国际规则愈来愈清晰地来到人们身边。更多的行业取消了外资控股的限制，这为觊觎国内市场良久的国际产业及资本巨头敞开了大门。国内企业面前的奶酪在一天天变化，企业经营者能否敏锐地感觉到这一点并作出反应，成了决定企业命运的事。为什么在资本说话的时候，国内企业经营管理层屡屡“落马”？资本的运作规则有其规律性，但“惟一不变的就是变化”。古希腊哲学家说得好，“人不可能两次踏入同一条河流。”在和资本打交道的时候，同样一条路别人走得成功，换了你却未必成功，原因还是变化。入世之后，与国际规则交手，没有现成的套路可照搬，面对非同一重量级的国际竞争者，只有时刻警醒、思考并探索着如何去应对变化，才能始终跟得上变化。乐百氏原总裁何伯权感慨：“这是中国加入WTO之后我上的第一课。”当然这也是给所有企业经营者们上的绝好的一课，每一个企业经营者都应对此自问：“谁动了我的奶酪？”
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添加时间:2006-03-15
