|
如果从中国饮料业的大势来观察乐百氏之变，可以断定，何伯权出局应该是达能中国策略执行的必然结果，但是，如此快地出局则业内业外人士都颇感残酷。在宣布辞职的时候，何不无沉痛地表示：“老实说，目前的结果合资当初没有意料到。这是中国入世贸组织后我上的第一课。”这样的话说出来，在这样的时机，的确令人心酸。
何伯权出局怎么看都是一出走马灯式的悲剧。从和达能合资到乐百氏内部大换班到业内传出娃哈哈收购乐百氏再到何伯权出局，这样一系列令人眼花缭乱的动作下来，用了仅仅一年时间。创业英雄何伯权在合资谈判的时候或许已经料到了这样的一个结局，但是他肯定没有料到这样的结局会来得如此之快。
在这个案例中，怎么看都是资本的力量在支配着何伯权和他的创业同伴们的命运，但是，人的命运总是由自己把握。在乐百氏成长的过程中，何伯权一次又一次地在市场上作秀，大红大紫，大出风头。从今日集团改名到1000万购买“生命核能”配方，再到拍卖生命核能的经销权，何伯权把乐百氏深深地打上了自己的个性烙印。在品牌维护、产品开发、市场营销这样决定企业生死命运的关键问题上，乐百氏处处被动，可以解释的原因要么是何伯权对这样的问题不屑一顾，要么何伯权本身就是一个蹩脚的企业家。
在全球市场上，“双寡头”是跨国集团经常用的策略，也是各个行业最常见的市场格局，各个寡头一般不会轻易打破这样的格局。比如，可口可乐和百事可乐，波音和空中客车，肯德基和麦当劳，耐克和阿迪达斯，他们多少年都相安无事，为什么同在达能控制下的中国饮料市场上的双雄，达能容得下娃哈哈而容不下乐百氏，准确地说，是为什么达能容得下宗庆后而容不下何伯权？
在传媒大亨默多克手里，并购的模式是先把一个城市里占第一和第二的报纸买下来，在其监督下让他们竞争，分出高低以后就把弱者关闭。达能在中国的策略是不是就是默多克策略的翻版？
在完全控制了乐百氏以后，达能系和娃哈哈的关系就不再是“一主二仆”的格局，而是最常见的合资企业中方和外方的关系，在目前合资企业中外方“婚姻关系”普遍脆弱的情况下，达能和娃哈哈的关系就产生了相当大的想象空间。如果乐百氏之变是一个飘扬的风筝，达能就是地面上的牵线人。何伯权曾是达能指挥棒下的两员干将，这一次是何伯权，那下一次将是谁？
事件：
2000年3月3日，乐百氏与达能合资，由达能控股，股权高达60％，但达能并不派员参与管理。
8月，乐百氏大换班，75％的员工变换了岗位，创业元老变相“下岗”。10月，传出娃哈哈并购乐百氏的消息。11月最后一天，何伯权率创业元老辞职，何伯权时代的乐百氏谢幕。
|
添加时间:2006-03-21
